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阿里巴巴的价值观管理与考核

来源:   编辑:    2015-04-20 17:54:02

一、阿里巴巴创立之初确立基本的价值观原则

 

1999年9月10日,一群对企业未来有同样价值观的人结合起来组成了阿里巴巴。就组织的具体运作而言,阿里巴巴首先确定了约法三章,包括实践中工作的基本价值观原则,这些价值观的目的是为了确保所有的人员拥有统一的解决问题的方法以及提高组织的效率。

 

换言之,是为了解决传统的组织效率低下的问题。这些价值观包含如何正确对待矛盾、会议以及顾客的原则,具体如下:

 

1、解决矛盾的原则

 

即矛盾双方必须面对面解决矛盾的原则。

 

一方面,所有员工矛盾必须要解决而不被忽视或者拖延,马云坚信办公室政治实际上是源于没有解决的矛盾的积累,矛盾的忽视可能粉饰了组织,没有一个组织可以承受得起这一积累的巨大爆发,这就是为什么矛盾常常被认为是有害的,但该原则可以使矛盾变得有建设性;

 

另一方面,矛盾必须坦诚地面对面解决,很多中国人会非常含蓄以至于不愿意直面矛盾并当面解决,这是为什么矛盾被认为是难以解决的原因。由此,这一原则帮助人们改变了解决矛盾的不好习惯,并实现了矛盾的价值。

 

2、开会的原则

 

即所有的会议必须要有一个明确清晰的主题,必须只能让相关的人员参加,并且必须要有主题的成果,这一点的目的是为了提高会议的价值。会议是一个所有组织应用都非常频繁的活动,但会议的本质却应当是一个解决问题的工具而非一种活动形式。

 

由此,会议如果没有一个清晰的主题,就是对整个会议的浪费;参会者如果不是少数的相关人员,那么对于不相关人员而言则是一种浪费。此外,即便会议有清晰的主题和相关参与人员,如果会议没有成果也毫无意义,而这也是许多组织的不良习惯。

 

3、对待顾客的原则

 

即对待顾客的“简单、诚实、友好”的原则,这一原则后来逐渐演变成了顾客第一的价值观。这些阿里巴巴初始时期的价值观对构建未来价值观以及阿里巴巴的成长极具价值。

 

二、当组织变得较大时形成系统的组织价值观

 

自1999年创立以来,阿里巴巴取得了较好的发展。然而,2000年底阿里巴巴遇到了成长的瓶颈,部分原因在于互联网行业环境的萧条,即“互联网的冬天”,阿里巴巴在财务压力下无法负担起高额的人力成本。

 

更重要的是,相比初期的18个人,此时的阿里巴巴已经变得很大,拥有了数百员工,一些新员工没能对阿里巴巴的价值观有一个很好的认识。由此,阿里巴巴开始调整人力资源以获得合适的员工,裁掉了那些与组织价值观不相符的员工。

 

并且,最重要的举措是对首席运营官的甄选,该职位的任务就是设计出系统的组织价值观。关明生,这个曾经在通用电气有过15年工作经验的职业经理人,成为了最佳人选,因为诸如通用电气等成功企业一直都是阿里巴巴学习的榜样。

 

在关明生的帮助下,阿里巴巴构建了系统的价值观,被称为“独孤九剑”,即群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

 

同时,阿里巴巴发起了“整风运动”。这一运动的目的是统一思想,如马云所说,就像延安整风运动,首先要统一思想,什么是阿里巴巴的共同目标?就是要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。

 

告诉员工,如果认为我们是疯子就请你离开,阿里巴巴要做80年的企业,整风运动要把价值观贯彻到每一个人身上。

 

此外,阿里巴巴还发起了一个名为“百年大计”的销售培训,培训的最重要的内容不是销售技能本身而是组织的价值观,在培训中所有的管理者都变成了培训师。

 

总之,整风运动和百年大计都是可以强化系统设计的新价值观的有效教育工具。

 

三、当组织长大时进行员工的价值观考核

 

1、阿里巴巴的考核体制

 

“整风运动”和“百年大计”之后,阿里巴巴经历了高速成长并很快成为一家在2003年就拥有数千员工的大公司,尽管价值观的培训曾经是一种有效的措施,但此时已经不够用了。阿里巴巴开始了一项新的方法来进行价值观管理,该方法被称作价值观考核,这与那些仅仅聚焦于关键业绩指标的一般公司的考核体制非常不同。

 

2个基本的考核维度分成了4个象限:一个维度是传统的业绩因素,另外一个是创新的价值观因素,一个有高业绩的人在一般的企业里会有很好的评价,

 

但是,在阿里巴巴还不够,如果价值观得分低,也不会是一个胜任工作的人,从而落在第一象限,这类员工被比喻为“野狗”;相反,有的人可能在价值观上获得高分,但如果不能取得高的业绩也不合格,会被称作“小白兔”,落在第三象限中;只有第二象限的员工是被鼓励的,被称作“阿里人”,价值观和业绩得分都很高。

 

由此,第一象限和第三象限的人应当自我调整以成为“阿里人”。当然,没有公司会聘用第四象限中的价值观和业绩得分都低的人。马云欣赏中国的太极哲学,其由阴阳两面构成,阿里巴巴考核机制的原理正是基于这种哲学。

 

如同马云所言,价值观的功能就像是道德相对于法律的作用一样。

 

2、价值观考核的原因

 

阿里巴巴首席人力官彭蕾从3个方面对此做出了解释:

 

①阿里巴巴的大多数员工是中国的年轻人,他们需要额外的功课以弥补中国传统应试教育的缺陷,在这种教育下,他们完全没有机会学习如何与他人交往,结果导致多数年轻人都善于应试但很难很快地自我调整以适应团队和社会,多数公司的年轻人不懂得如何与他人沟通。

 

这在西方的公司里就比较少见,因为西方的教育可能相对自由,其培育出来的年轻人会懂得如何尊重、倾听和与他人合作。

 

由此,价值观考核的目的就是要教会年轻人如何很好地与他人相处。

 

②阿里巴巴员工的数量每年都在成倍增长,阿里巴巴发展速度太快以及新员工价值观的多元化会冲垮阿里巴巴的核心价值观。如果不对价值观进行考核,即便那些持有相反价值观的员工能够获得高业绩,成果也仅仅是昙花一现。

 

③阿里巴巴对阿里巴巴价值观本身的意义有信心,如果员工能够按照阿里巴巴的价值观进行思考和行动,那么从长远来看,他们本人将会受益良多。

 

阿里巴巴价值观考核的内容和方法见如下:

 

考核的核心价值观被称作“六脉神剑”,由分别包含5个项目的六大方面构成。考核的方法是“通关制”,每一个方面由5个项目构成,如果其中的第1个项目没有达标,那么即便其他项目都完成了,也被视为没有通过。

 

以顾客第一为例,第1个项目是“尊重他人”,这是一个基本项目,第5个项目是“具有超前服务意识,防患于未然”,一个人可能由于天资聪明及交易技巧能够在这一点上表现很好,但是,如果他非常傲慢并且不会尊重别人,那么他在这一方面的得分仍然是零分。采用“通关制”的原因是由各个项目的递进逻辑所决定的。

 

以第5个方面“激情”为例,第1个项目是热爱工作,很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好;

 

第4个项目为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念,影响并带动同事和团队”,如果一个人对其工作没有激情和热爱,该项目也是不可能完成的。

 

具体而言,考核周期及程序为每季度考评一次,其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管进行评价;部门主管将员工自评分与被评分进行对照,与员工进行绩效面谈,肯定好的工作表现,指出不足,指明改进方向。

 

对于价值观得分在合格及以上等级者,不影响综合评分数,但要指出价值观改进方向;价值观得分为不合格者,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除;任意一项价值观得分在1分以下,无资格参与绩效评定,奖金全额扣除。

 

3、阿里巴巴的闻味官

 

闻味官是阿里巴巴的创新设计,用来考察求职者的价值观并选择出与阿里巴巴价值观相匹配的新员工。

 

由上图可知,尽管阿里巴巴需要那些有能力胜任各种工作的人才,但是在选择测试中能力也仅仅是一种必要但不是决定的因素。

 

2009年,在阿里巴巴成立10周年之际,阿里巴巴在全国展开了一次大规模招聘,这次招聘的不同之处在于闻味官的涉入并且在面试过程中权力巨大。

 

闻味官通常由在阿里巴巴工作超过5年并且深知深信阿里巴巴价值观的资深员工担任,由他们负责通过仔细观察应聘者的言行来判断应聘者的价值观,并且根据他们的经验来选出那些价值观与阿里巴巴最相符的应聘者。

 

此外,阿里巴巴也是一个鼓励合作的公司,并且是一个将组织目标看得比个人利益更加重要的公司,因此,闻味官可能更注重探求求职者的自我感觉。

 

例如,很多求职者会因为太以自我为中心而不能被选中;有些求职者声称他们非常热爱阿里巴巴,但却无法具体说出热爱哪一方面,这些人会因为他们的不诚信,与阿里巴巴的核心价值观相违背,从而被淘汰。

 

总之,不论求职者是否有很强的能力,在招聘过程中闻味官拥有一票否决权,闻味官的面试已经成为阿里巴巴价值观考核的重要方面。

 

三、在成长的过程中发展价值观

 

从“约法三章”到“六脉神剑”,阿里巴巴的价值观并非一成不变的。1999年阿里巴巴创立时,便确定了“约法三章”作为所有员工的基本原则。

 

当2001年阿里巴巴成立2周年时,确定了“独孤九剑”作为阿里巴巴的价值观。

 

当2004年阿里巴巴成立5周年时,又将“六脉神剑”作为阿里巴巴的核心价值观,这也成为考核全体员工的内容。在这一发展过程中,阿里巴巴的价值观越加清晰和具体。

 

1、寿命愿景

 

阿里巴巴曾经邀请大学教授到公司进行了一项实验:将所有的管理者分成3组,第1组要求在15分钟内找出手表的15个近义词,10分钟后,这一组刚好完成了15个;第2组要求在15分钟内找出尽可能多的近义词,结果这一组找出了7个;

 

第3组被告知要找出35个否则便宣告失败,并且35个只是及格线,这种高要求驱使第3组在同样的时间内找出了39个词。由此,阿里巴巴意识到了有挑战性的具体目标的价值。就寿命愿景而言,阿里巴巴在成立伊始便确定要成为80年的组织,

 

2004年阿里巴巴已经成为中国的一家成功公司,在其成立5周年之际阿里巴巴又提出了新的更高的要求,即将目标定为至少102年。

 

这是阿里巴巴的新价值观:一个真正伟大的组织应该能够跨越3个世纪,因为阿里巴巴成立于1999年,因此,102年成为阿里巴巴梦想成为一个伟大组织的基本标准。

 

2、新商业文明

 

2009年9月10日,在阿里巴巴成立10周年庆典之上,该公司宣布在下一个10年阿里巴巴将不遗余力地构建新商业文明。

 

马云表述了新商业文明的价值观:我们有一个梦想,正如马丁·路德·金一样,10年之后,商人不再是一种唯利是图的象征,商人将成为社会发展的主导力量,由互联网创造的商人将是诚实的、开放的、负责任的和全球化的。

 

这种价值观的具体指标是:阿里巴巴将会创造1000万家小企业的电子商务平台,要为全世界创造1亿个就业机会,要为全世界10亿人提供消费的平台,通过1000万企业的平台,让所有的小企业可以通过技术、通过互联网、通过电子商务,跟任何大型企业进行竞争,希望阿里巴巴的消费者能够享受真正的物廉价美的产品,更希望在阿里巴巴的服务面前,让任何一个老太太,不要因为少交了60元电费去银行门口排队,利用阿里巴巴的服务,让他们跟工商银行的董事长享受一样的权利。

 

3、坚持核心价值观

 

尽管阿里巴巴的价值观在过去多年获了发展,但是有些价值观是一直坚持的,它们是阿里巴巴的使命——让天下没有难做的生意,以及阿里巴巴的永恒原则——顾客第一、员工第二、股东第三。

 

分享成果,不让雷锋吃亏雷锋精神的核心是无私的奉献组织,这一精神在阿里巴巴倍受鼓励,但是,马云坚信是组织环境决定了这种奉献的存在。

 

换言之,这是组织的责任而非员工的责任,只有当组织不让雷锋吃亏时组织才能创造出真正的雷锋精神。

 

2007年11月6日阿里巴巴第一次在香港上市,招股说明书披露,当时有4900名员工持股,平均每名员工有9.05万股,以11港元的招股中间价计算,每人通过IPO得到的财富正好是100万港币。阿里巴巴上市造就的千万富翁也有千人之多,当年跟随马云创业每人只有500元收入的员工更是得到了超乎想象的回报。

 

四、阿里巴巴的价值观管理实践总结

 

总结,阿里巴巴的实践表明了价值观管理的一般过程,这个过程也伴随了一个组织的成长:

 

①第1阶段:是初步形成组织价值观的雏形,包括组织未来的大体方向以及一些基本的在组织中的行为原则。这一阶段的组织通常处于创立时期,组织的规模很小,但务必要确保整个团队在这些价值观上达成共识。

 

②第2阶段:是将价值观进行具体化并且构建一个相对完整的价值观体系,这对一个渐渐发展的组织而言至关重要。这一阶段的组织规模中等,但仍然没有太多的员工。

 

③第3阶段:是当组织成长为一个大企业时,要实现员工与组织在价值观上的一致性。组织人数非常之大以至于难以确保所有的员工都能信仰组织的价值观,规模的迅速成长导致了个体价值观的多元化及组织价值观的稀释。

 

当许多中国大企业对考核员工的关键绩效指标投入越来越多的精力时,阿里巴巴放弃了这种传统的评价方法,创新性地强调对员工价值观的考核,这一措施使得全体员工遵守组织的价值观,也只有当全体员工可以很好地践行这些价值观时组织才能得以成功。